WhatsApp Facebook Twitter LinkedIn Mail

Projectmanagement

Inhoudsopgave:

  1. Waaruit bestaat projectmanagement?
  2. Belangrijk elementen van projectbeheer
  3. Stappenplan voor succesvolle projecten
  4. Welke projectaanpak is het meest adequaat?

Wat is projectmanagement?

Projectmanagement, of projectbeheer is het geheel dat leidt naar de succesvolle uitvoering van elk soort project. De term kan echter op verschillende manieren worden opgevat. Aan de ene kant bestaan er erg concrete software of modules, die bedrijven helpen met de praktische uitvoering van een project. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een bouwbedrijf dat vaak op verschillende werven (projecten) tegelijkertijd aan het werk is. Hierbij is de status van het project belangrijk, de voortgang en planning, of er nog binnen het projectbudget gewerkt wordt, etc. Aan de andere kant is er ook een meer theoretische benadering van projectbeheer, de projectaanpak. Dit laatste is een verzameling van methodes om een project (bijvoorbeeld een ICT-project binnen een bedrijf om een bedrijfsproces te optimaliseren) succesvol te plannen en uit te voeren. In dit artikel focussen we op de projectaanpak. Zoekt u naar meer praktische informatie, dan kunt u het artikel over software voor projectbeheer lezen.

Een project bestaat uit een opeenvolging van specifieke stappen die ontworpen zijn om een doel te bereiken, zoals een verhoging van de productie, de waardestijging van een bedrijf, of de keuze en implementatie van software zoals een ERP-, DMS– of HRM-systeem. Er worden op voorhand ook parameters vastgelegd, zoals de omvang van het project, de beschikbare resources, en de geschatte implementatietijd. Projectmanagement wordt hoofdzakelijk ingezet met de volgende drie doelen voor ogen:

  1. De opstart van het project in goede banen leiden en de verdere evolutie beheren.
  2. Controle op eventuele problemen die opduiken en een snelle probleemoplossing.
  3. Vereenvoudiging van de oplevering en goedkeuring van het project.

Met een goed doordachte projectaanpak probeert een bedrijf een organisatorisch voordeel te halen uit de verwezenlijking van vooropgelegde doelstellingen. Deze doelstellingen kunnen ontstaan vanuit vier invalshoeken: resultaten (bv. de oprichting van een nieuwe hoofdvestiging), gevolgen (bv. de succesvolle overplaatsing van werknemers naar deze nieuwe vestiging), voordelen (bv. de verlaging van kosten voor maaltijdcheques of machineonderhoud), of strategische doelen (bv. het verdubbelen van de opbrengst van het bedrijf binnen drie jaar).

“Operations keeps the lights on, strategy provides a light at the end of the tunnel, but project management is the train engine that moves the organization forward.” – Joy Gumz, ICT-specialist werkende voor de ISAO Standards Organization en NASA Appel.

Projecten staan min of meer los van de dagelijks activiteiten van een bedrijf. Vandaar dat er vaak een reeks van speciale vergaderingen nodig is om de specifieke doelstellingen vast te leggen. Bij sommige (meestal kleinere) bedrijven moet een projectleider een project in zijn eentje uitvoeren in de verloren uren naast zijn dagelijkse activiteiten. Ander bedrijven kiezen ervoor om een werkgroep op te richten met key users van verschillende afdelingen Om het succes van een project te garanderen is het belangrijk om ervoor te zorgen dat er echt als team wordt samengewerkt, dat de verschillende stakeholders, de betrokkenen bij het project, er volledig achterstaan. Daarnaast zijn er ook andere factoren die invloed hebben op de werkwijze en de slaagkans van een project, zoals de schaalbaarheid (kan het project nog groeien?), de plaats op de prioriteitenlijst (hoe belangrijk is het project?) en de complexiteit (hoe lastig zijn de uit te voeren projecttaken?).

Beperkende factoren binnen projectmanagement

Al bij de aanvang van een project is het belangrijk dat de projectleider drie kernelementen in acht neemt, namelijk de tijd, de kosten en de omvang van het project. Deze drie elementen worden gegroepeerd in de Project Management Triangle, ook wel de Triple Constraint, Iron Triangle, Project Triangle of Duivelsdriehoek genoemd. De Project Management Triangle moet goed gecontroleerd worden. Als een project meer tijd in beslag neemt dan voorzien, duurder wordt, of groeit in omvang, kan dit namelijk logistieke en financiële problemen voor het bedrijf met zich meebrengen.

project management triangle

De omvang van een project kan de belangrijkste beperking vormen. Het is belangrijk om op voorhand goed vast te leggen welke afdelingen betrokken zullen zijn, wat het kerndoel is van het project, en wat er zeker niet toe behoort. Een projectleider moet zich vervolgens ook aan deze grenzen houden, en dit van anderen afdwingen. Zo kan hij werknemers bijvoorbeeld geen ERP-pakket beloven met een koppeling of functionaliteit voor e-commerce, als er beslist is om online verkoop niet binnen de kaders van het huidige project te laten vallen. Een goede manier om ervoor te zorgen dat een project binnen de vooraf bepaalde omvang blijft, is het gebruik van de MoSCow-methode. Deze methode helpt een projectleider te bepalen wat precies de prioriteit heeft, en wat dus wel of niet binnen de omvang van het project valt.

Een project waarbij meer mensen of resources betrokken zijn dan voorzien, groeit buiten zijn vooraf opgestelde kaders. Dit zal op het gebied van logistiek problemen kunnen opleveren, maar ook invloed hebben op de twee andere beperkingen, namelijk tijd en geld. Op het budget zit er in sommige gevallen een bepaalde marge, maar tijd kan uiteraard niet extra gevonden worden. De grootste uitdaging op dit vlak is dus om tijdverlies te voorkomen, en het project af te werken binnen het voorziene tijdschema en volgens de vooropgestelde doelstellingen. Daarnaast zijn de kosten voor een project nooit onbelangrijk (marge in het budget of niet). Als alles goed gaat, zou het initiële budget niet overschreden mogen zijn tegen de tijd dat het project wordt opgeleverd.

Belangrijk bij de drie beperkingen is dat ze aan het begin van het traject realistisch worden gedefinieerd. Als het project de opening van een nieuwe vestiging is, moet er rekening gehouden worden met meer tijd en kosten dan wanneer het om het installeren van een videoconferentiesysteem in de vergaderruimte gaat. Bovendien zijn de drie beperkingen ook gerelateerd aan elkaar. Van een project dat binnen een korte tijd moet worden afgerond, zullen de kosten hoger uitvallen dan van een project met een meer realistische tijdspanne. De reden hiervoor is dat er meer mensen moeten worden ingezet, die ook nog eens meer moeten worden betaald. Het gaat tenslotte om ‘spoeddiensten’. Bovendien bestaat de kans dat de omvang van het project zal moeten worden teruggebracht.

De verschillende fases in projectmanagement

Om projectleiders een houvast te geven, zijn er in de loop der jaren heel wat manieren uitgewerkt om aan projectmanagement te doen. Afhankelijk van de informatiebron zullen projectleiders enorm veel verschillende indelingen in fases tegenkomen. Onderstaande indeling is gebaseerd op praktijkervaring en de indeling opgesteld door de meest invloedrijke instituten, zoals het Project Management Institute (PMI) en de International Standards Organization (ISO):

1. Initiatiefase

In deze eerste fase van het project worden de mogelijkheden van een idee onderzocht en uitgewerkt in de vorm van een project. Er wordt bekeken in hoeverre het project haalbaar is (feasibility) en wat de te verwachten Return On Investment (ROI) is. Parameters zoals beschikbare tijd, kosten en resources moeten naast de te verwachte voordelen gelegd worden in deze fase. Het resultaat van de initiatiefase zou zeker de onderstaande punten moeten bevatten:

  • Een studie over de kosten en baten van het project, zijn haalbaarheid, en de nagestreefde kwaliteit.
  • Een analyse van de karakteristieken van het project (er wordt vastgelegd welke kerndoelen het project heeft, welke methodologie er gebruikt zal worden, welke afdelingen er betrokken zullen zijn etc.).
  • Bepaling van wie er betrokken zal zijn bij het project, en welke rol deze personen zullen spelen.
  • Een analyse van de risico’s die de uitvoering van het project met zich mee zou kunnen brengen.
  • De creatie van een (elektronisch) logboek om de voortgang van het project bij te houden (bij voorkeur in bedrijfssoftware).

2. Definitiefase

Zodra het duidelijk is dat een project haalbaar is, wordt er verder ingegaan op de juiste invulling ervan. Er wordt gekeken naar de specifieke wensen en eisen van de verschillende stakeholders en de voorwaarden voor de efficiënte uitvoering van het project worden vastgelegd. In de definitiefase zijn er vier essentiële elementen:

  • Randvoorwaarden: het (wettelijk) kader waarbinnen gehandeld moet worden. Bijvoorbeeld de arbo-wetgeving of het bedrijfsbeleid.
  • Functionele eisen: wat er mogelijk moet zijn na het opleveren van het project. Bijvoorbeeld hoeveel installaties zeker in de nieuwe fabriek moeten kunnen worden opgesteld.
  • Operationele eisen: wat het resultaat in de praktijk zal opleveren. Bijvoorbeeld de productietoename die kan worden bereikt met de ingebruikname van de nieuwe fabriek.
  • Ontwerpbeperkingen: beperkingen in het project zelf. Bijvoorbeeld het verbod op bouwen met milieubelastende elementen.

3. Plannings- en voorbereidingsfase

Op basis van de wensen- en eisenlijst uit de definitiefase kan het project echt gepland en voorbereid worden. Hierbij wordt bepaald welke taken uitgevoerd moeten worden, hoe ze precies moeten worden uitgevoerd, en wanneer deze het beste ingepland kunnen worden. Afhankelijk van het project wordt de planning visueel voorgesteld door middel van hulpmiddelen zoals maquettes, schetsen, flowcharts, site-trees, html-schermontwerpen, prototypen, foto-impressies, UML-schema’s en tijdlijnen.

Tegelijkertijd met de planning van het uit te voeren werk, moet er ook gekeken worden naar andere voorbereidende elementen. Zo is het bijvoorbeeld belangrijk om op tijd de juiste leveranciers aan te schrijven, of uit te nodigen voor oriënterende gesprekken. In sommige projecten wordt er gewoon verder gewerkt met bestaande leveranciers, of is de keuze eenvoudig. In andere, vooral softwareprojecten, is dit echter een keuze waar niet te lichtzinnig over gedacht moet worden. Het is dus een goed idee om voor de oriëntatie op leveranciers behoorlijk wat tijd uit te trekken. Een foute keuze zal later namelijk resulteren in meer tijdverlies, of zelfs de mislukking van het project. ICT Portal is een initiatief van het Europees Kenniscentrum voor Informatietechnologie, en heeft de beschikking over onafhankelijke gegevens met betrekking tot softwareleveranciers, en kan oriënterende projectleiders telefonisch verder helpen om een voorselectie te maken van interessante partijen voor hun specifieke project: +31 (0)20 369 0457 .

4. Realisatiefase

De realisatiefase is de fase waarin het werk daadwerkelijk zichtbaar wordt. Ook al is er al enorm veel gedaan, voor een buitenstaander lijkt het alsof het project net gestart is. In deze fase wordt alle know how van de betrokkenen en het bedrijf ingezet bij het uitvoeren van de vastgelegde taken. Acties die in deze fase ten uitvoering komen zijn:

  • Oprichten van teams en vastleggen van workflows voor de uit te voeren taken;
  • Teams, resources en specifieke taken op elkaar afstemmen;
  • De daadwerkelijke uitvoering van de taken;
  • Probleemoplossing en evaluatie van eventueel nodige wijzigingen.
Let op! De praktische uitvoering van een project kan door een externe partij verzorgd worden. Bij een software-implementatie is dit vaak de leverancier van het gekozen softwarepakket. Toch wil dit niet zeggen dat medewerkers van het bedrijf zelf in dit geval niets met de realisatiefase te maken hebben. Om eventuele problemen omtrent de uitvoering van het project vroegtijdig op te sporen, is het belangrijk om betrokken te blijven bij het project in elke fase. Ook zullen betrokken werknemers al meer over de software weten, en deze later sneller efficiënt in gebruik nemen.

5. Opvolgingsfase

Deze fase speelt zich eigenlijk tegelijkertijd af met de realisatiefase. Ze houdt in dat er gecontroleerd wordt of alles volgens de plannen verloopt. Hierbij wordt nagegaan of de werkplanning en het tijdsschema gevolgd worden, en of aan de kwaliteitseisen voldaan wordt. Door deze controles al tijdens de realisatiefase uit te voeren, kan een bedrijf sneller en efficiënter reageren op eventuele problemen. Er bestaan veel modellen, schema’s en checklists voor de opvolging van de realisatie van een project. Ook software voor projectmanagement kan hierbij een ondersteuning bieden. In het kort kunnen we stellen dat de volgende elementen onder de opvolging van een project vallen:

  • Controle op de uitvoering van vastgelegde taken en het behalen van mijlpalen;
  • Controle op de kwaliteit van afgeronde fases of producten (bijvoorbeeld de implementatie van een software in één afdeling, de oplevering van de ruwbouw);
  • Rapportages over problemen of afwijkingen van de projectplanning die zich voordoen of zouden kunnen voordoen;
  • Rapportage over de algemene voortgang van het project (voor het management).

6. Opleverings- en nazorgfase

De laatste fase van een project bestaat uit een evaluatie van het verloop en de resultaten. Hierbij wordt, meestal aan de hand van een checklist, geverifieerd of de beoogde doelstellingen voor de oplevering behaald zijn. Ook wordt een analyse uitgevoerd van de fouten die voorgekomen zijn gedurende het project. Dit helpt bedrijven om in de toekomst (nog) meer doordachte beslissingen te nemen. Naast deze kerntaken wordt er bij de afsluiting van een project ook een back-up (veiligheidskopie) gemaakt van het hele project, en wordt de opgedane kennis opgeslagen in de database of systemen voor Electronic Quality Management en Electronic Knowledge Management.

Uit de doelstellingen voor de oplevering volgen vanzelf de operationele doelstellingen. Ook deze moeten geverifieerd worden, en door middel van nazorg gewaarborgd blijven. Een nieuwe productie-eenheid of software kan wel helemaal mooi geïnstalleerd zijn, maar worden er ook de beoogde resultaten mee behaald? Is er na een halfjaar inderdaad een verdubbeling van de productie? Of bespaart de e-facturatie echt zoveel uren werk als verwacht? Een continue evaluatie en bijsturing van een opgeleverd project is essentieel voor het uiteindelijke succes ervan.

Welke methodologieën voor projectmanagement worden het meest gebruikt?

Er bestaan enorm veel manieren om aan projectbeheer te doen. Deze methodologieën worden opgedeeld in 6 categorieën:

  1. Sequentieel projectbeheer
  2. PMI/PMBOK
  3. Agile
  4. Change Management
  5. Projectbeheer gebaseerd op het proces
  6. Andere methodologieën

Sequentieel projectbeheer

De groep van sequentiële methodologieën is de meest traditionele categorie. Zoals de naam zegt worden de verschillende stappen in een sequentie (in een reeks stappen) doorlopen. Aan de hand van controledocumenten wordt geverifieerd of stap 1 volledig volgens de richtlijnen verlopen is en afgewerkt is, voordat er wordt overgegaan naar stap 2, enzovoort. Deze methodologie heeft als voordeel dat de verantwoordelijke en zijn of haar leidinggevende een hoge mate van controle hebben op elke stap.

Een nadeel van sequentieel projectbeheer is dat projecten vaak erg statisch worden. Een onverwachte verandering in doelstelling of scope, hoe klein ook, die opduikt in de loop van het project zal ervoor zorgen dat er (bijna) helemaal van nul begonnen moet worden. De meer moderne vormen van sequentieel projectbeheer, zoals Waterfall, Critical Path Method (CPM) en Critical Chain Project Management (CCPM), laten echter wel al iets van speelruimte voor onverwachte veranderingen.

PMBOK

PMBOK is de naam die gebruikt wordt om te refereren aan de methodologie die het Project Management Institute (PMI) heeft opgesteld. Deze non-profit heeft de ISO 21500 voor projectmanagement als uitgangspunt gekozen voor het opstellen van een meer gedetailleerde richtlijn, de Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). Toch zijn er ook veel projectleiders die dit geen volwaardige methodologie noemen, maar eerder een reeks van tips en afspraken om projecten efficiënt uit te voeren.

Agile

Ook deze categorie heeft de naam gekregen van de methodologie die aan de basis ligt. Bij Agile wordt een project opgedeeld in kleinere stukjes, die volgens herhaalde cycli worden uitgevoerd. Vanuit Agile ontstonden de andere methodologieën in de categorie, zoals Scrum, Kanban, Extreme Programming (XP) en Adaptive Project Framework (APF). Het agile manifesto is gebaseerd op vier kernwaarden:

  • Mensen en hun onderlinge interactie boven processen en tools;
  • Werkende software boven allesomvattende documentatie;
  • Samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen;
  • Inspelen op verandering boven het volgen van een plan.

Change management

Bij change management wordt er vooral gefocust op de veranderingen die het project teweeg zal brengen. Essentieel hierbij zijn de inschatting van risico’s en het behoud van de controle over de veranderingen. De meest bekende methodologieën die onder change management vallen zijn: Event Chain Methodology en Extreme Project Management. Event Chain Methodology focust op gebeurtenissen binnen en buiten het bedrijf die een effect hebben op de projectplanning. Extreme Project Management gaat nog wat verder qua wendbaarheid, aangezien de methodologie gemaakt is voor projecten die gedurende de uitvoering nog extreem grote veranderingen kunnen doormaken.

Tip! Change management vraagt enorm veel inzet en bereidwilligheid van een bedrijf. Bovendien zijn analyses tot in elke uithoek van de onderneming noodzakelijk. Een systeem voor Business Proces Management (BPM) kan bedrijven helpen om al de processen en hun onderlinge verhoudingen in detail in kaart te brengen.

Projectbeheer gebaseerd op de bedrijfsprocessen

Aangezien de meeste veranderingen ontstaan vanuit de bedrijfsprocessen, of er een weerslag op hebben, is deze categorie erg verwant aan Change Management. Om deze reden kan een systeem voor Business Process Management dus ook voor de methodologieën uit deze categorie soelaas bieden. In deze groep zitten onder andere: Lean manufacturing, Six Sigma ( voorkomen van defecten of fouten), Lean Six Sigma (een combinatie van Lean en Six Sigma) en Process-Based Project Management (stroomlijnen van de projectdoelstellingen met de missie en visie van een bedrijf).

Andere methodologieën

Twee erg bekende methodologieën die niet in een van bovenstaande categorieën passen zijn PRINCE2 y PRISM. PRINCE2, ook wel Projects In Controlled Environments genoemd, zet de producten of diensten van een bedrijf centraal en deelt het project op in relatief eenvoudige en gecontroleerde fases. Zo wordt ervoor gezorgd dat projectmanagement niet niet ten koste gaat van de dagelijkse werking van het bedrijf. PRISM, of Projects Integrating Sustainable Methods, vestigt dan weer aandacht op de gewenste veranderingen zonder de duurzaamheid van het leefmilieu uit het oog te verliezen.

Dit artikel als bron gebruiken? Klik en kopieer.

European Knowledge Center for Information Technology (Ed.). (2019, 25 januari). Projectmanagement. ICT Portal. https://www.ictportal.nl/ict-lexicon/projectmanagement
guest
0 Reacties
Inline Feedbacks
Bekijk alle reacties