Inhoudsopgave
- Definitie
- Opstellen vaardighedenmodel
- Vier beroepsvaardigheden
- Indeling competenties
- Toegevoegde waarde
- Zes stappen van competentiemanagement
Wat is competentiemanagement?
Met competentiemanagement (skills management in het Engels) wordt bedoeld het afstemmen van de vaardigheden, kennis en taakopvatting van de werknemers op de doelstellingen van de organisatie. Om dat te kunnen doen moeten eerst de voor elke functie vereiste beroepsvaardigheden worden vastgesteld. Dat levert functieprofielen op (welke vaardigheden nodig zijn voor een bepaalde functie), aan de hand waarvan selectie kan plaatsvinden, maar bijvoorbeeld ook carrièreplannen kunnen worden opgesteld.
Enkele voorbeelden van competenties zijn: leidinggeven, onderhandelen, organiseren, initiatief nemen en creativiteit. Een afdelingshoofd (functie) moet bijvoorbeeld leiding kunnen geven (vereiste vaardigheid), een projectleider moet goed kunnen organiseren. In de ideale situatie komt elke medewerker maximaal tot zijn recht in de functie die hij bekleedt. Of andersom gezegd: elke positie binnen de organisatie wordt bekleed door een medewerker die over alle juist voor die positie benodigde vaardigheden beschikt.
Een personeelsafdeling kan in haar competentiemanagement softwarematig worden ondersteund door Excel of een HRM-systeem. Excel volstaat als er maar weinig medewerkers zijn en er maar weinig informatie wordt verzameld. Zijn er echter veel medewerkers en/of worden er veel gegevens over hun beroepsvaardigheden bijgehouden, dan verdient een HRM-systeem de voorkeur.
Wist je dat?Competentiemanagement is slechts één van de vele functionaliteiten binnen een human resource managementsysteem. ICT Portal heeft het interactieve Digiboek HRM Functionaliteitenoverzicht ontwikkeld: een handig hulpmiddel om te bepalen welke functionaliteiten het bedrijf nodig heeft – om daarmee beter naar de beste oplossing te kunnen zoeken. Als u al weet welke functionaliteiten nodig zijn, dan kunt u contact opnemen met EKCIT om u te laten adviseren over pakketten en leveranciers die aan uw eisen voldoen: +31 (0)20 369 0457.
Opstellen van een vaardighedenmodel
De basis van competentiemanagement wordt gevormd door twee cruciale elementen: de hierboven genoemde functieprofielen aan de ene kant, en beroepsvaardighedenmodellen aan de andere kant. Zoals het functieprofiel beschrijft wat voor een functie wordt gevraagd (vereisten), zo beschrijft het vaardighedenmodel wat een medewerker te bieden heeft (kwaliteiten). Alleen als beide duidelijk zijn, kunnen vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar worden afgestemd (competentiemanagement).
Om adequate vaardighedenmodellen op te kunnen stellen, is het nodig om eerst de organisatiestructuur én de bedrijfscultuur van de onderneming vast te leggen. Samen vormen zij immers de context waarbinnen de medewerkers geacht worden te presteren. Deze context is het referentiekader waaraan de kwaliteiten van werknemers moeten worden getoetst. Want het belang van een vaardigheid is relatief: in een bouwbedrijf wordt op de steiger meer spierkracht gevraagd dan op de boekhouding (structuurgerelateerd), nieuwsgierigheid is in de journalistiek belangrijker dan in de financiële dienstverlening (cultuurgerelateerd).
Als de bedrijfsstructuur en de cultuurkenmerken zijn vastgelegd, bij voorkeur door management en personeelsafdeling gezamenlijk, dan wordt vervolgens een team samengesteld dat door middel van observatie de vaardigheden en het gedrag van de medewerkers in beeld brengt. De gegevens worden genoteerd, geïnterpreteerd en geanalyseerd: niet alleen worden zij in relatie gebracht met de organisatiestructuur en de bedrijfscultuur, maar ook bijvoorbeeld met de sterke en zwakke punten van het bedrijf. Als de onderneming kampt met kennisachterstand, dan wint de vaardigheid (competentie) ‘weten’ aan betekenis. Blinkt zij uit in slagvaardige besluitvorming, dan zal men dat cultuurkenmerk willen koesteren. Het kan daarom nuttig zijn om niet alleen de structuur en cultuur te definiëren, maar om ook een sterke-zwakte analyse uit te voeren.
Als niet alleen de functieprofielen, maar ook de vaardighedenmodellen zijn opgesteld en in het systeem zijn vastgelegd, dan is de organisatie veel beter in staat om de functie-eisen en de kwaliteiten van medewerkers met elkaar in overeenstemming te brengen – met alle gevolgen voor de productiviteit van dien. De toekenning van taken en functies kan sneller, gemakkelijker én beter plaatsvinden. Stel bijvoorbeeld dat er in een softwareontwikkelingsbedrijf een extra medewerker nodig is voor een Java-ontwikkelingsproject. De HR-afdeling kan dan met behulp van de software snel de programmeurs vinden die Java-vaardigheden bezitten en wier planning ruimte biedt om de helpende hand toe te steken.
Adequaat competentiemanagement heeft daarnaast een positieve invloed op de werksfeer binnen het bedrijf. Medewerkers komen beter tot hun recht, hebben meer plezier in hun werk en raken daardoor extra gemotiveerd. Zij kunnen doen waar zij goed in zijn zonder te worden overvraagd. Bovendien zijn de voorwaarden gecreëerd voor het opstellen van goede carrièreplannen. Deze kunnen nu realistische uitdagingen bieden, waardoor betrokkenheid, motivatie en de binding (minder verloop) met het bedrijf alleen maar zullen toenemen.
Welke beroepsvaardigheden zijn er?
We kennen de volgende vier beroepsvaardigheden (of competenties):
- Kennis: de intellectuele kennis waarover een medewerker beschikt.
- Vaardigheid: het vermogen van een medewerker om zijn kennis in het werk toe te passen.
- Houding: de mate waarin de houding van de medewerker strookt met de bedrijfscultuur.
- Motivatie: de mate waarin de medewerker de wil heeft zijn rol goed te vervullen en het beste voor het bedrijf te bereiken.
Zonder vaardigheid is de waarde van kennis betrekkelijk. Als iemand op de administratie veel kennis en ervaring heeft, maar zijn weg niet weet te vinden in het financiële systeem, dan neemt de waarde van zijn kennis aanzienlijk af.
Een werknemer met een goede werkhouding gedraagt zich correct en doet zijn werk naar behoren. Maar dat wil nog niet zeggen dat hij sterk gemotiveerd is. Is hij bereid om meer te doen dan van hem verwacht wordt? Treedt hij proactief op? Denkt hij ongevraagd mee?
Indeling van beroepsvaardigheden
Afhankelijk van het bedrijf kunnen competenties op een bepaalde manier worden ingedeeld. Hieronder volgen twee voorbeelden van de wijze waarop vaardigheden worden geclassificeerd. In de eerste tabel worden zij in drie groepen verdeeld: strategische, persoonlijke en functionele competenties. De tweede tabel laat twee groepen zien: technische (hard skills) en sociale (soft skills) competenties.
Strategische, persoonlijke en functionele competenties
| Strategisch | Persoonlijk | Functioneel | |
|---|---|---|---|
| Definitie | Houden verband met de missie en de waarden van een onderneming. | Zijn specifiek voor elke werknemer en helpen hem zijn taken uit te voeren, zowel op individueel als op groepsniveau. | Houden verband met de dagelijkse werkzaamheden en processen. |
| Voorbeelden | Problemen oplossen, klantgerichtheid, bedrijfsvisie, etc. | Aanpassingsvermogen, leervermogen, loyaliteit, enz. | Operationele vaardigheid, werkplanning, middelenbeheer, enz. |
Technische en sociale competenties
| Technisch | Sociaal | |
|---|---|---|
| Definitie | Specifieke vaardigheden van een individu die op een meetbare manier kunnen worden aangetoond. | Specifieke vaardigheden van een individu, die inherent zijn aan zijn of haar persoonlijkheid. Dit soort competenties is moeilijk te meten. |
| Voorbeelden | C++ programmeren, Engels, rijbewijs, boekhouding, grafisch ontwerp, etc. | Samenwerken, leiderschap, creativiteit, etc. |
Competentiemanagement als toegevoegde waarde
Als het bedrijf een vacature moet vervullen, kan de HR-afdeling in het systeem snel en gemakkelijk nagaan of het iemand in huis heeft die aan de gestelde eisen voldoet. Handmatig alle medewerkers één voor één nalopen behoort tot het verleden. Mocht er niemand worden gevonden die capabel en beschikbaar is, dan kan snel worden begonnen met de werving en selectie van een nieuwe medewerker. Duidelijk is immers over welke competenties de kandidaten zullen moeten beschikken.
Een ander voorbeeld is wanneer er een pensionering op handen is, bijvoorbeeld die van een afdelingshoofd. Op een efficiënte manier kan worden nagegaan welke medewerker(s) voor deze positie in aanmerking komt en of scholing noodzakelijk is. Daar kan dan op tijd mee worden begonnen, zodat de opvolging soepel verloopt.
Aan de hand van de organisatiestructuur, de functieprofielen en de vaardigheidsmodellen kunnen er voor de medewerkers adequate carrièreplannen worden opgesteld. Deze kunnen medewerkers stimuleren zich verder te ontwikkelen, zullen de motivatie vergroten en hun band met het bedrijf versterken.
Met behulp van competentiemanagement kan het inzetten van bestaande en het vinden van nieuwe medewerkers worden geoptimaliseerd, maar dan vooral als de HR-afdeling zich bewust is van de strategische doelstellingen van de onderneming. Ook die behoren tot de eerder genoemde context waarbinnen competentiemanagement en het functioneren van medewerkers zich afspelen: de organisatiestructuur, de bedrijfscultuur, de sterke en zwakke punten en als laatste dus ook de strategische doelen van de organisatie. Als het competentiemanagement in relatie staat met alle vier deze componenten, dan zijn de resultaten maximaal: optimale benutting van aanwezig talent en competenties, een goede werksfeer en sterk gemotiveerde medewerkers die zich aan de hand van uitdagende en realistische carrièreplannen verder kunnen ontwikkelen. Met als gevolg meer productiviteit in lijn met de doelen die het bedrijf voor ogen heeft.
Op weg naar competentiemanagement: schematisch overzicht
De implementatie van competentiemanagement speelt zich af in zes stappen:
- Het vastleggen van:
- organisatiestructuur
- bedrijfscultuur
- strategische doelstellingen
- sterkte-zwakte analyse
- Opstellen van functieprofielen
- Observatie van medewerkers; rapportage
- Opstellen vaardigheidsmodellen
- Data-entry: functieprofielen en vaardigheidsmodellen
- Competentiemanagement operationeel.